Arkiv
Læring
Læring – som vellykket forandringsproces
Refleksion over hverdagens udviklings- og forandringsmuligheder
Uddrag af artikel – med afsæt
i PD-studie og Afgangsprojekt 2010, VIA UC
Inger Kleinstrup,
PD psyk., underviser på Fenskær Efterskole
I hverdagen er vi ofte optaget af at tænke i og tale om problemer og deres løsninger – altså med fokus på en fejl- og mangeltænkning. Det ligger dybt indlejret i den vestlige civilisations kultur, at vi er effektive både på det personlige og organisatoriske plan, når vi løser problemer ved at: identificere, analysere, opstiller løsningsmuligheder og handlingsplan. Herfra er der ikke langt til et mentalt skift, hvor det bliver med et negativt personfokus, og få gange er der nok stoppet op og tænkt over, hvad selve denne tænkning gør ved os som mennesker. ”Bag ethvert problem skjuler sig en frustreret drøm[1]” lyder en nutidig udtalelse og åbner for en anden grundtænkning, hvor der tænkes i muligheder, trivsel og udvikling gennem identificerer med det positive. Forskning har fastslået, at glade mennesker lever længere, men hvor negative emotioner har været studeret, da de har en sammenhæng til samfundsrelaterede problemer såsom sygdom, er studiet af positive emotioner endnu relativt uudforskede. Det vides dog, at de er afgørende
og væsentlige, da de er relaterede til bl.a. tilknytning og motivation[2]. Ændringen fra en klassisk lineær udviklingstænkning til en ny tænkning og forståelse af, hvad udvikling er og hvilken praksis dét så inviterer til, er et skelsættende paradigmeskifte.Hverdagens interpersonelle relationer rummer en udfordring på alle plan hvad enten man anskuer det på individ-, gruppe- eller organisationsniveau. Med udgangspunkt i min hverdagspraksis som lærer på en praktisk-musisk specialefterskole, hvor vi har sat nødvendigheden af ændrede informations- og kommunikationsvaner i hverdagen på dagsordenen, reflekterer jeg over, hvorledes et fokus på anerkendende relationer- og kommunikation kan
fremme udvikling og forandring i en organisation.
Individ, gruppe & organisation
I socialkonstruktionistisk terminologi beskrives en person som en mangfoldighed af selv’er med hver sin identitet og stemme samt med en forbundenhed til andre mennesker gennem relationelle forhold[3]. Den viden, vi her opbygger om hinanden, kan i ureflekteret form beskrives som personlighedstræk, og både lukke og åbne for synet på de
menneskelige ressourcer i en organisation. Grupper, dannet inden for organisationen, kan defineres som en sammenslutning af mennesker, der er samlet om et fælles mål, har udviklet fælles normer for interpersonelle relationer og aktiviteter, har gensidig sympati og et stabilt rollesæt[4]. Roller forstås her som de relativt stabile formelle og personlige forventninger vi har til hinanden i en given situation. Grupper præger ligeledes kulturen i organisationer mht. normdannelse, kommunikationskanaler ved siden af de formelle kanaler samt centralt placeret i forandringsprojekter, der kan strande på gruppemodstand[5].En organisation kan betragtes som et større socialt system, der defineres som
sådan via dets karakteristika: at den ”har arbejdsdeling og et administrativt apparat, der på basis af regler og uformelle normer søger at sikre koordinering, kontinuitet og målopfyldelse”[6], og dermed bliver organisationens aktiviteter ordnede og indrettede mod at nå disse bestemte og formelle mål. Det kan hævdes, at ”mål” hører hjemme på
individniveauet, men i efterskoleregi er der klart formulerede overordnede mål, og debatten på individniveau er, hvorledes vi udlever disse i hverdagen, altså en sammenhæng mellem hvad vi siger, og hvad vi gør. Organisationens selvopfattelse og ekstern beskrivelse, dvs. organisationen set udefra, former sig til organisationens fortælling, hvor hændelser der er sket i og omkring organisationen som et ”sådan skete det” og ”sådan er vi” både vil kunne virke hæmmende og fremmende for organisationens udviklingsforløb, der kan rumme begrebsmodsætninger som samarbejde – modarbejde, opbygning – nedbrydning, rutine og fornyelse side om side[7]. I disse begreber findes derfor også kimen til både vellykkede forandringsprojekter og strandede udviklingsforsøg.
Relationer i organisationskulturen
Menneskets personlighed beskrives som en række af selv’er, med hver sin identitet og stemme, der både skabes og kommer til udtryk i relationer mellem mennesker. I organisationen bliver det til hvilke indbyrdes relationer vi har til hinanden, og hvilket referenceforhold vi har, der derved skaber vores arbejds-selv. Denne mangfoldighed af selv’er vil mange have iagttaget i eget arbejdsliv, når f.eks. en aktuel problemstilling udlægges forskelligt af samme person alt efter kontekst. Med Haslebo forklares, at den ene udgave af disse virkeligheder ikke er mere rigtig end den anden, men et billede på ”at i gruppediskussioner ”flytter” alle mulige forskellige indbyrdes relationer med ind i rummet. Dette netværk af relationer er med til at bestemme, hvad der tales om og på hvilken måde”[8], hvilket jeg udlægger som forskellige positioner i kommunikation og samspil – og et eksempel derpå er, når vi i hverdagens samtaler med andre ofte vil opleve at stå med mange modsatrettede svar og oplevelser.Hvor nogle kulturanalyse bygger på observationer, interview og konsulentens analyse, kan et andet perspektiv anlægges med en anden aktørposition – via f.eks. Haslebo’s udlægning af socialkonstruktionismen, hvor mennesket i interpersonelle relationer er de centrale aktører, og iboende ressourcer i den enkelte skal bringes i spil i disse relationer. Aktørpositionen forstås som det sted og standpunkt, man vælger at indtage, altså et dynamisk begreb, der knytter sig til processer. Via konstruktiv dialog åbnes for alles historier og stemmer i organisationen, og kan omforme uønskede og skadelige kontekster[9], netop fordi der ikke tages udgangspunkt i at standpunkter kan være ”forkerte”. Derved er det et fokus på de interpersonelle relationer, der kan åbne for
forandringsprocessen i en organisation, når der også gives plads og rum til kolleger, der synes det er en svær eller næsten uoverkommelig opgave, man kollektivt bliver pålagt. Til eksempel når der indføres ny teknologi og kommunikationsformer i hverdagen, der både fordrer en teknisk viden og en fortrolighed med skriftlighed.Gennem rum for dialoger, hvor synspunkter udtrykkes, lyttes til, udforskes og udfordres, forlades private meningsstrukturer og åbner for en mangfoldighed af forståelser[10], og åbner dermed også for organisationens udviklings- og forandringspotentiale.
Sprog og kommunikation i hverdagen
Med sproget og kommunikationen former vi vores fælles hverdag i organisationen og dermed måden organisationen fungerer på. Hvor udsagn og ideer bliver udsat for fælles undersøgelser og drøftelser, sikres opdagelsen af overlappende meninger og derved overgangen fra snakkeplan til handleplan. Iflg. Moos er det her ledelsens specielle ansvar at sætte dagsordenen for den professionelle, reflekterende dialog, der omhandler diskuterede værdier, der hænger sammen med fællesskabets faktiske praksis[11].Som medarbejdere besidder vi et valg omkring hvilket sprog, vi bruger overfor hinanden, og Haslebo udtrykker, at de kommunikative processer og den indbyrdes forbundenhed mellem organisations-medlemmer skaber gruppens og organisationens fælles historie, der kan udvikles gennem en anerkendende tilgang, da ”det at blive set, hørt og respekteret er helt afgørende forudsætninger for individuel og fælles læring og for personlig vækst.” [12] Uden denne tilgang bliver rummeligheden for forskelle snæver, og i stedet for en erkendelsesteoretisk cirkulær tankegang, hvor forståelse for menneskers gensidige påvirkning samt refleksion over egen rolle i mønstrene er grundlaget for valg og virkelighedsforståelse, bliver organisationskulturen præget af en lineær tankegang, hvor årsags-virkningsforhold, bedømmelse samt placering af skyld resulterer i svækkede relationer. Med den cirkulære forståelsesform åbnes for dialog, hvor medlemmerne af organisationen deltager i at udforme den ønskede, fælles fremtid, og derigennem genereres forhøjet engagement og motivation i nuet til at føre det ud i livet[13].Dialogens rum er basis for at udligne, at den enkeltes subjektive forestilling om verden, der bestandigt ”forhandles” med vores
omverden, bliver en konstant proces, vi alle er medskabere af. Med en fælles bevidsthed som en del af kulturen, åbner der sig et stort udviklingspotentiale, da denne refleksion over egen del af alle relationer, vi indgår i, øger følelsen af ansvarlighed overfor egen situation – og dermed hvad man vil bibringe den organisation, man har valgt at være en del af. Ved også at udbygge gruppens selvforståelse og redefinere dialoger i en positiv retning, motiveres den enkelte og aktiverer både energi og kompetencer. Dette kan ses som en måde hvormed ”tavs viden får stemme” [14] – og når en udviklings- og forandringsproces starter med en ændring af sproget, bevirker det, at vi tør spørge, tør ”fejle”, tør udforske og afprøve ukendt land og stole på, at vi bliver mødt anerkendende af vore omgivelser, når vi vover os ud på ukendt område.
Forandringsparathed
Iflg. Cooperrider er det de dominerende forestillinger om, hvad organisationen er til for – og især hvad organisationens fremtid skal være, der betinger og driver organisationen, og jeg konkluderer hermed at motivationsfaktoren i hverdagens arbejde, og dermed også forandringsparatheden, kan finde sit udspring her. Heri ligger det heliotropiske princip15], der betyder, at et lyst fremtidssyn skaber positiv udviklingseffekt via positive forestillingsbilleder, – men også at mørke forventninger skaber negativ udvikling. Igennem forskning er disse mekanismer dokumenteret, hvor Hawthorne-studierne[16] betegnes som starten på erhvervspsykologien. Der konkluderedes, at selv meget stærkt forringede arbejdsforhold stadig kunne afføde effektivitetsforøgelse, da den positive opmærksomhed fra omgivelserne (ledelse, forskere), øgede gruppens bevidsthed om deres arbejdes betydning, øgede stemningen og motivation. Et andet eksempel på det heliotropiske princip hentes fra pædagogikken, hvor Rosenthal-effekten igennem forskningsstudier viser, at positive forventning øger individets potentiale. Ligeledes fra sundhedsområdet, hvor placebo-effekten bygger på patientens forestilling om snarlig bedring.Hvis man alene fokuserer på problemer, skabes der flere problemer, som kommer til udtryk i et sprog, der ofte fastholder underskud, fejl, beskyldninger og bebrejdelser, hvilket undergraver den enkeltes selvværd[17]. – Ved at udbygge grupperelationerne kan man bevæge sig bort fra fejlfindingskulturen og arbejde frem mod en kultur, hvor man på en tryg måde kan undersøge, eksperimentere og diskutere. Løgstrup citeres for: ”det fundamentale i al kommunikation er at vove sig frem og blive imødekommet”[18], og har betegnet dette som kernen i den menneskelige kommunikation. Løgstrup udlægger, at netop det at turde vove sig ind på det ukendte og videre i livet rummer den etiske forudsætning, og at det kun kan ske i et rum af imødekommenhed og i en gensidig relationel forståelse af ”den anden”.
At ændre en modstand mod forandring
Dermed konkluderer jeg, at for en vellykket forandringsproces er det nødvendigt at identificere forandringens målsætning og afdække, hvorvidt der er tale om kort- eller langsigtet ændringsstrategi, og dermed hvilke vilkår den enkelte medarbejder i organisationen bliver underlagt i forandringsprocessen i forståelsen af ”det organisatoriske kulturbegreb, som nutidens arrangement af handlinger, påvirket af både rødder i fortidens erfaringer og forventninger til fremtidens udvikling” [19]. Dermed lagt an til en forståelse af medarbejderes motivation for udvikling og ændring på grundlag af forhold i organisationen via sociale relationer frem for i det enkelte menneske eller i samfundet. Ved fravær af anerkendelse og værdsættelse som grundprincip, skabes negative organisatoriske fejlfindingskulturer båret af mangelsprog, negative klassifikationer og kontrol[20]. Denne kultur afføder medarbejdere, der ikke tør fejle, og derved mister en åbenhed og en undren overfor båden egen og andres viden. Dette afføder igen en manglende psykologisk tryghed, der er nødvendig for læring, kreativitet og udvikling – og som fastlåser medarbejdere i rutiner, hvor de føler sig sikre! For at igangsætte en forandringsproces i denne kultur, er der først historier, der skal dekonstrueres.Ved at imødekomme og anerkende organisationens aktuelle situation og en selvoplevelse, der traditionelt bygger på en problemorienteret
hverdag, kan der på både individ og gruppeniveau skabes mod til at forlade en energikrævende og negativ forventning til både egen arbejdssituation evt.
ledelsen, og derved åbne for åben og konstruktiv dialog.
Anerkendelsens anatomi
Anerkendelse og respekt starter allerede før positive håb og billeder er tegnet af fremtiden – ved ikke at anvende en definitionsmagt til at benægte andres oplevelser af problemer, fejl og mangler, men ved at lægge an til en forandringsparathed hen mod en positiv, selvforstærkende arbejdskultur med den anerkendende kommunikation som grundlag for udvikling og forandring. Via selvrefleksivitet anvendes praktisk visdom og sætte ord på tavs viden, og ved at øge forståelsen af èn selv i kontekst samt se egen andel i koordinationen af handlinger, fremmes lærings- og forandringsprocesser.Med tiden kan individet udvikle en intuitiv brug af en anerkendende tilgang, når grundtænkningen sidder på ygraden og bærer hele livskonteksten. Det kan virke næsten provokerende de første gange, man støder på et menneske, der i sin livsfilosofi er anerkendende i alle relationelle forhold. Det antaster den lineært tænkende, problemsøgende og –løsende adfærd,mange af os ubevidst har siddende på rygraden, og antaster den kommunikationsform vi ureflekteret viderefører med talemåder som ”det skal gøre ondt, før det bliver godt” og ”det skal ties ihjel”. Balancegangen i forhold til en omverdens forståelse af – og en igangsættelse af en mere anerkendende tilgang til tilværelsen er fortsat, sagt med Kierkegaard, at man ”først og
fremmest må passe på at finde ham der, hvor han er, og begynde der[21]”. Anerkendelse som grundtænkning er ikke at forveksle med en ”religiøsitet” – eller en ”rose-kultur”, hvor man er smilende og venlig og siger ja og roser andres handlinger det meste af tiden ….. og ejeller en udlevelse af definitionsmagt som bedrevidende over for den andens tænkning. Anerkendelse er i bund og grund en væren i livet, hvor der skabes rum for den enkeltes egenoplevelse. Også rum for det, der derfor ikke længere behøver at hedde lærings- eller forandringsmodstand, men blot starten på en forandringsproces.
Inger Kleinstrup, juni
2011
[1]
Lang, Peter – angives som mulig kilde i: Dall
(2001), Mads Ole & Hansen, Solveig (red.): ”Slip anerkendelsen løs”, s. 13
[3]
Haslebo (2004), Gitte: ”Relationer i
organisationer”, s. 34
[4]
Psykologisk Pædagogisk Ordbog (2006), s.175
[5]
Bakka (1998), Jørgen Frode – her citeret i Stabel
(2003), Rolf: “Organisationer, kultur og parathed til omstilling: et
procesorienteret studie I organisationskultur”, s. 9
[6]
Bakka (2004), Jørgen Frode & Fivelsdal,
Eigil: ”Organisationsteori”, s. 20
[7]
Ibid.: s. 32-35
[8]
Haslebo (2004), Gitte: s. 37
[9]
Ibid.: s. 152, s. 248
[10]
Haslebo (1997), Gitte & Nielsen, Kit Sanne:
”Konsultation i organisationer”, s. 37
[11]
Ibid, s. 153-157
[13] Søholm, Thorkil Molly & Molly, Asbjørn: s. 58-60
[14]
Haslebo (2004), Gitte: s. 99
[15]
Ordet i sin grundstamme er sammensat af det
græske helios (sol)og tropein (at vende), at vende sig efter solen – som f.eks.
solsikken
[16] Søholm, Thorkil Molly & Molly, Asbjørn: note 11
[17]
Dall (2001), Mads Ole & Hansen, Solveig
(red.): ”Slip anerkendelsen løs”, s. 12-16
[18]
Løgstrup – i Dall (2001), Mads Ole & Hansen,
Solveig (red.): s. 20
[19]
Stabel (2003), Rolf: “Organisationer, kultur og
parathed til omstilling: et procesorienteret studie I organisationskultur”,
Århus Universitet, Psykologisk Institut: s. 11
[20]
Cooperrider og Srivastva , citeret i Søholm, Thorkil Molly & Molly, Asbjørn: s. 57
[21]
Kierkegaard – i Dall (2001), Mads Ole &
Hansen, Solveig (red.): ”Slip anerkendelsen løs”, s. 21
KLIK & SMIL
IT-VEJLEDER 